中国通路现状及运作模式探析（下）
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作者： 卢泰宏 － 中国营销研究中心（CMC）主任
中山大学教授、博导
雷 鸣 － 华南理工大学副教授
贺和平 － 中山大学管理学院研究生
中国通路的复杂背景
外商在中国做市场时，感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场通路问题，"中国的通路太复杂了！"这是外商无可奈何的叹息。的确，中国市场通路比国外市场通路要复杂，归纳起来有以下几点：
生产商与中间商利益冲突
由于传统的观念认为消费者对商品的终端零售价格的承受能力是有限的，所以由生产商和中间商共同制造出来的蛋糕的大小是固定的。如果生产商多挣一点，中间商必然就会少赚一点。这样就产生了利益冲突。这种缺少"双赢"的理念必然导致通路的冲突，信息得不到有效的沟通，通路管理得不到有效的实施等现象的发生。
中间商复杂动机导致不规范的商业行为
中国的改革开放、经济的高速发展和工商行政管理的宽松环境，给中间商提供了发展的机会，一时间出现过"十亿人民八亿倒"的全民经商的现象。在良莠不齐的商人中，各种行为动机十分复杂。所体现出来的行为常常是短期行为、见利忘义。这种行为与那些想长期发展的生产商大相径庭。作为通路主要成员的中间商在这种动机的影响下，渠道冲突必然会天天发生，给通路形成阻碍。
商业伦理和商业信誉低下
由于国有企业的产权不明确，责权利不清晰，而民营企业以利益为导向，梦想着一夜致富，导致了企业的信用度低、生产商回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等一系列问题的产生。"欠债的杨白劳是爷爷，被欠债的黄世仁是孙子。"另外，开后门、拉关系等不正当行为一时成了做生意的必备手段，中国的麻将文化大行其道。中国古代所提倡的儒商行为并没有被中间商追捧。
法律与市场游戏规则不健全
中国从过去的计划经济过渡到今天的市场经济，许多与市场经济相适应的法律和市场游戏规则尚未来得及建立，在营商环境恶劣的情况下，企业偷税漏税、造假、坑蒙拐骗等行为大有存在。更不用说中间商之间不按游戏规则的恶性降价、窜货、短斤少两的行为了。
现代的物流体系尚未建立
商品的实物流程和实体分配是通路的主要内容之一。目前中国并没有出现大规模的物流企业，商品运输、周转仓库以及终端配送等方面都还处于较落后的地位。第三方物流产业还没有真正兴起。
从以上特征我们可以看到目前中国市场通路的问题有：
管理不规范：很少企业建立了通路管理文件、规范手册。
信息沟通受阻：信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真。
货款不回笼："不会欠账的商人是愚蠢的?quot;。
跨区窜货：短期行为，赚一分钱是一分钱。
相互杀价：避免积压，扩大销量获得厂家高额返利。
大户称霸：不仅可以与你讨价还价，还可以改变和控制你的销售政策。
中间商跳槽：惟利是图，"有奶便是娘"， "废话，没奶的是娘吗"?
竞争对手挖墙脚：缺乏职业道德，职业经理人大过老板。
中间商讨价还价："你不给我让利，我们就不给你干！"
地方保护主义：发展本地经济，政府业绩比天大。
新市场进入障碍：此山是我占，此路是我开，要想从此过，留下买路钱！
建网成本高：办事处、写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵。
内部失控：业务员"身在曹营心在汉"，吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好。
灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯。
店大欺客：什么"童叟无欺"，"如假包换"，骗一回算一回，还弄个"照妖镜"监视你。
货架争夺残酷：管你个"先来后到"，乘你不在，先放放我的产品。
铺货成本高："对不起，要想进我这个店，得先交30万元铺货费。"
通路速度慢：第三物流配送体系还未建立起来。
……
生产商通路再造模式
面对通路的种种问题，生产商并没有回避，从无序走向有序，从混沌走向规范是市场经济的必然规律。经过20年来的风风雨雨，生产商逐渐聪明起来了，他们运用市场营销学的基本原理，按照自己的产品特点、目标市场特点、企业特点和营商环境特点正在重造通路，选择适合自己的通路模式。于是，在中国市场正在发生通路的变化，这些变化有以下五大特点：
通路结构：从多层次长渠道向扁平方向变化
通路运作：由中间商操作为主向生产商操作为主变化
通路关系：由商业利益（利用）关系向共赢的合作伙伴关系变化
通路重心：由以大城市为中心向地、县级为中心下沉
通路激励：由短期刺激向长期激励变化
生产商通路模式个案
个案1 三株模式：联络处＋分公司＋子公司＋工作站
三株公司的发展在1997年达到了鼎盛时期，业绩为40多亿元人民币。其成功之处主要是该公司的通路模式。尽管由于多方面的原因，三株今天并不辉煌了。但其通路模式给以后的企业带来了成功的经验。
三株公司在中心城市成立了省级联络处，联络处管辖200个地市级的分公司，分公司管辖1980个县级子公司，子公司管辖6890个乡镇一级的工作站。20多万销售大军分布全国各个市场，尤其是深入到了农村的穷乡僻壤。有人说，三株模式是一种准传销模式是有一定道理的。这种模式的最大优点是不依靠中间商，自己控制通路，铺市率高，覆盖面广。但缺点则是管理难度大、人员成本高。某些子公司或工作站做大之后，另立山头、携款逃跑的事时有发生。除三株之外，当年的红桃K、莲花味精、505腰带、今天的汇仁，其实都是相似的模式。这种模式符合中国的国情，就像当年毛泽东的农村包围城市战略一样，采用传单战、免费的户外广告战、实行军事化管理，形成密集的轰炸和地毯式的覆盖。
个案2 三株－汇仁模式：通路＋广告
汇仁公司这几年来销售业绩倍增，其拳头产品汇仁肾宝和乌鸡白凤丸在全国拥有很高的市场占有率。汇仁通路模式实质上还是三株模式。它拥有销售人员3000多人，是生产人员的3倍。为了克服原三株模式的缺陷，汇仁进行了通路改进，一是加强了广告配合，在空中形成优势，加大对消费者的市场拉力；二是在陆地上强化对销售人员的培训和管理，尤其是对回款的控制。比如销售人员考核，1、销售员要有经济担保；2、要求销售员每月不到账回款只允许20％，其中只允许4%欠款。
个案3 TCL模式：分公司模式
TCL的总裁李东生说：营销通路不计较成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者。所以，TCL早就摆开了家电销售大户的控制，自己建立各地的分公司，组建自己的推销队伍、车队和周转仓库，把产品送到城乡的每一个商店，牢牢控制零售终端。当乡下的农民几乎可以在每一个商店都看到TCL的产品时，他们的首选自然就是TCL了。
TCL分公司模式的优点是：由于完全是属于自己的通路，所以掌握了主动权，可控制性高，竞争的反应快，便于公司的高速发展，利于多品牌和多品种的市场推进，并从实战第一线培养了一支营销队伍。但其缺点也许也是致命的：投资大，通路运作成本高，营销网络不是利润中心。所以TCL的营销公司不能上市，因为账上是亏本的。2000年TCL也提出要做战略转移，争取营销公司的账面不亏本。
个案4 美的模式：分公司销售平台＋直线经销商网络
美的公司1997～1998年将产品分类成立各自为利润中心的事业部制分公司，总公司以5亿～10亿元的代价成立专业物流公司，在总部与销售分公司和售后服务中心之间建广域网，依靠以广州东泽公司为代表的直线经销商占领市场。2000年已形成3000多营销人员、5000多家商场、1000多个服务网点的体系。
个案5 华帝模式：代理制＋分公司＋专卖店
华帝公司几年来发展迅速，其主打产品炉具全国销量第一，占据了60%的市场份额。它的通路模式基本特点是以代理制为主，分公司为辅，只在重点市场建分公司。为了更好地开拓新市场，还设置了一些大区分公司，并逐渐建立自己直接控制的专卖店。通路的工作主要是强化终端，对终端实行专业的VI设计，培训终端促销人员，目前属于华帝的直接专卖店达3000多家，进一步提升了形象的塑造和传播。
个案6 长城模式：1＋1通路
河北保定长城企业集团公司在低档皮卡汽车中拥有60%以上的市场占有率，是该行业中的领头羊。早在1997年，长城就开始新型的1＋1通路模式。所谓1＋1通路，是指每一位经销商由厂家配备一名驻点业务员，业务员与当地经销商同吃、同住、同工作。
这种模式的主要优点是厂家对经销商提供贴身的服务，从汽车的接货、入库、展场摆放、市场信息反馈到销售现场促销，驻点业务员都承担一定的工作量。更重要的是这种模式为经销商给厂家返回货款提供监督作用。所以长城公司达到了100%控制回款。长城模式被汽车行业的许多公司模仿。
个案7 海尔模式：事业部＋工贸公司＋办事处＋中间商
海尔公司是国内知名的以家电为主的大型生产商。其通路模式属于多重性质，主要结构是"大区事业部→省级工贸公司→地市级办事处→批发商→零售商"。
个案8 联想模式：逼近最终用户
作为中国电脑和IT行业的领先企业，其通路再造过程经历了重大的变化。第一阶段，也即90年代中期，联想实行代理制通路。在全国联想电脑拥有几千家分销代理商，由分销商（批发性质）再到零售商。此模式能广泛地利用社会资源，产品铺市率也较高。但管理混乱，经常失控。尤其是随着联想产品增长其通路达不到共享的作用。 到了1998年8月，联想开始了通路重建，形成第二阶段的通路模式："1＋1"特许专卖通路。这种模式特点是：重视通路的变革与重购，以终端为突破点，逼近最终用户，并通过加盟专卖店塑造联想品牌形象。
个案9 商务通模式：小区独家代理
恒基伟业公司商务通1999年在中国市场的成功令人称叹。它1998年12月入市，第一年销售收入就超过8亿元。
商务通的成功与其创新的通路模式是分不开的。它采取"小区独家代理制"，把区域切小，靠数量做大。小区范围可以小到一个城市的区、一条街道、一家商店。主要措施是严格控制销售区域和终端价格，对促销人员进行培训，淘汰不合格的代理商。在半年的时间内，商务通的销售点达到了3000多个。商务通在全国范围内投入700多人对代理商进行支持，按照统一的模式进行销售和管理。
