中国营销25年(1979年～2004年)来，营销通路的复杂性使得传统的通路理论和过去行之有效的通路做法不断受到挑战，包括摩托罗拉、宝洁等这样的跨国公司在中国都不断调整和寻求新的通路模式，而本土企业在战略上将“以拉(消费者)为主”转为“以推(经销商)为主”，带来了通路上非同寻常的做法，也为中国版的通路教材提供了丰富的素材。
通路创新在中国变化快，几乎每一次创新都会引发一些新的问题，且大部分创新的生命周期不长。尽管如此，回顾这些过程，我们可以理解它是如何与当时的情况相适应的，以便让我们把握未来创新的脉络。营销通路一般由制造商、经销商、零售商构成。以下按通路成员主导回顾代表性的通路创新。

一、制造商通路创新

中国的制造商做出了大量的通路创新，其间蕴含的巨大力量甚至迫使跨国制造商不得不跟进学习。

1.自建通路掌控主导权。上世纪90年代中期，基于中国通路难以掌控的复杂市场背景,为了摆脱传统经销商通路的束缚，强化通路网络控制，掌握市场竞争的主动权，一些企业开始尝试自建网络。

象征事件:从1996年开始TCL公司自己建营销网络。到2000年，TCL的营销网络已遍布全国，被认为是国内家电企业中最庞大、最细腻的营销网络。这一通路创新解决了通路经销商不可控制的问题，但却失去了通路效率。近年来，由于不堪自营通路的管理及运营成本的重负，TCL选择了通路再造，探索新一轮通路创新。

2.创新合作模式与经销商共舞。作为通路链条中的一环，经销商拥有自己的资源，更有自己的利益追求，激励经销商与制造商合作因此成为通路创新的主题之一。格力空调、娃哈哈和杉杉集团在经销商管理方面的实践颇具创意。

象征事件:格力的早期战略是“发展大户，开拓市场；均衡大户，稳定市场”。但市场扩大以后，管控（尤其是价格体系控制）就成了一个大问题。1997年，格力空调实行渠道变革，改变了原先实行的省级经销制度，在各省与经销商合作成立格力电器销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，这种与区域经销商捆绑式的代理合作制成为格力空调市场制胜的法宝。2001年，格力与区域经销商结成的利益同盟发生内讧，格力对该通路模式做出了修正使之继续发挥作用。

娃哈哈联销体的核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享，实现了有序、持久的市场渗透力和市场控制力，其弊端是不能直接掌控终端。

1999年初，杉杉对销售体制进行改革，首先便把销售部门全部砍掉，全面实行特许经营，即打破原有的分公司体系，把分公司撤消，同时把相应的这部分销售市场卖给代理商。

3.深度分销把市场做细。2000年以后，做深、做透通路的趋势呈现。深度分销的实质是强调和强化通路的执行力，即把区域做得更加细化，把通路更加延伸到终端，用通路的深度和末端取得市场效应，压制竞争对手。

象征事件:1998年，康师傅推行“渠道精耕”政策，自设营业所，以经销商为中转库，重点扶持二批，派人帮助其跑单送货，加强对零售终端的控制和服务。

4.强化终端临门一脚。2000年前后，终端地位凸显。当企业缺乏大规模的广告促销实力时，投入相对较少而直接和即时效果良好的终端促销策略便被运用。同时，终端是厂商实现销售的最终突破点，踢正临门一脚十分关键。

象征事件:上世纪90年代中后期，日化品制造巨人宝洁的“品牌化管理”策略是直接对消费者施加影响力，通过大量的广告、试用品派发让产品深入人心。这种拉式策略忽略了分销商的利益与感受，通路因此成为宝洁的软肋。丝宝的舒蕾洗发水聚焦终端市场，不惜重金占领终端，将终端促销的策略发挥至高潮，一度让宝洁感受到威胁。受这一创新的启示，后来，有些企业在终端费用越来越高的情况下，甚至跨越终端直接做社区销售。这一创新策略的不足在于，在模仿跟风的情况下，终端费用高居不下，甚至成为吞噬厂商销售资金的黑洞。

5.非正式通路另辟蹊径。正式通路是正规的零售网点，此外，厂商还可以直接进入特定的集中消费场所，如酒类产品进入酒店、餐馆、夜场（酒吧、迪厅、KTV），化妆品进入美容院等，这些特定的场所被成为非正式通路。

象征事件:1994年，进入白酒业的小糊涂仙最差异化的策略是先占酒楼餐饮这一销售终端，其做法是先把货压到酒楼，再帮他们销出去；2002年，“可采”眼贴膜选择先走药店，再铺商场专柜的策略，只用了6个月就成功启动了上海市场。

二、经销商通路创新

1.小商品市场力推经销商成长。改革开放初期，原有的层级分销通路体系规模庞大，但乡镇企业、个体、私营企业很难进入。小商品市场是面对原有计划体制下层级通路体系之“体制壁垒”而诱发出的“技术”创新，极大地推动了中国经销商的成长，至今仍是产品进入农村市场的主要通路平台。小商品市场的固有缺陷是：经营主体的素质不高，市场范围是区域性的，缺乏全国性规模。

象征事件:浙江义乌这样的小商品市场把卖者集中在一个场所，采用了摊位的经营形式，抑制各交易主体的机会主义行为。小商品市场是经销商被逼之下的无奈选择，但后来却成为中国经销商群体的一个重要组成部分。

2.经销商联盟抗衡超级终端的力量。2000年以来，由于超级终端的力量变得异常强大，经销商开始受到超级终端的盘剥。在此背景下，由经销商领袖牵头形成紧密性的经销商联盟以集体的力量抗衡超级终端。

象征事件:从2001年开始，宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图与超级终端的力量抗衡；再如广州百龙商贸发展有限公司，它是由全国各省（市、自治区）47家调味品行业的各省（市、自治区）的大型经销商以入股的形式构成的一个以经销商为主的公司，由董事会聘请的高级管理人才来管理整个公司，以避免渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。

3.创立通路新平台。经销商在转型的压力下，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。

象征事件:浙江商源公司经营饮品酒类通路，2003年前后创建两个新平台，第一个平台是与供应商新的合作方案，利用自己的强势地位辅助有潜力的供应商成长；第二个平台是与下级经销商、零售商有新的合作结构，已取得非常好的效果。

2003年中域电讯创造手机通路中域模式，以低资本整合中小零售商，做品牌台主，创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台。

三、零售商通路创新

1.服务营销建立零售商品牌。上世纪80年代末期，中国零售业暮气沉沉，经营理念落后，沿袭了以往数十年的经营模式，商场环境陈旧不堪、种类不全、陈列混乱、营业员服务差。从郑州亚细亚开始，中国的零售业开始了前所未有的改革和拓展。

象征事件:郑州亚细亚对经营与服务模式进行了深刻的变革,通过提供良好的购物环境和优质的顾客服务以及采用标准化的管理模式（如每天清晨，仪仗队在商场门口举行升国旗、奏国歌，为围观的顾客做队列表演），亚细亚成为当时中国商界的楷模。亚细亚的崛起是大型零售商场“冷面孔”一统天下转向朝气蓬勃新形象的分水岭。“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”这句风靡一时的广告语人们至今记忆犹新。亚细亚当时所提出的众多服务概念如“微笑服务”、“服务事故”、“顾客是上帝”等等，至今仍闪现出智慧的光芒，为商界后来者咀嚼借鉴。

2.传统百货转型创新。上世纪90年代中后期，中国百货零售业高利润、低风险、只赚不赔的神话破灭，1997～1998年更被称为中国“商场倒闭年”。在此背景下，传统百货商纷纷探寻转型之路。

象征事件:北京燕莎友谊商城是中国第一家开业的中外合资零售企业，在中国始终保持高档的定位。燕莎的服务理念是“购物是享受，享受到燕莎”。特点是个性化服务和快速反应，以会员制保持顾客关系，2002年拥有9.4万名会员，会员销售额占年销售总额35％。

国有武汉百货的转型创新为本土零售业如何对抗外资巨头提供了经验。其主要做法是：在消费者分析的基础上，选择不同的转型业态（如武汉中百从专做百货商店过渡到以连锁超市为核心业务），在业态和顾客群上形成错位经营；百货商店、购物中心、超市等多业态连锁；向二三线城市市场的异地扩张。

3.专业店＋连锁经营凸显生命力。市场细分化使原本在百货商店出售的产品出现在各种专业店中。

象征事件:上海联华是中国最大的超市连锁公司，共有连锁店5000多家，2003年销售总额达214亿元人民币。它的配送网络遍布中国东部沿海地区，每个连锁店集中配送的比例相当高，规模庞大的商品配送系统使之成为快速成长的有力保障。

专业连锁的代表是家电国美。2003年底，国美的门店总数达到139家，营业收入达178亿元，触角遍及大江南北。而1987年1月在北京开业时的门店面积只有100平方米。1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

从线性思维的角度看，

当通路延伸到乡镇，

创新已经没有空间。

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